Interview d’Éric Trappier, Président-directeur général de Dassault Aviation.

Quels sont pour Dassault Aviation les grands événements de 2016 ?

Je commencerai par rappeler que le contexte international a été et reste marqué par de nombreuses incertitudes, au niveau politique comme au niveau économique. Malgré ces conditions difficiles, nous avons enregistré plusieurs succès majeurs.

D’abord, l’achat de 36 Rafale par l’Inde. Ce contrat a définitivement acté la réussite de notre avion d’un point de vue commercial. Les forces armées indiennes, que nous équipons depuis 1953, ont encore un grand besoin d’appareils de combat, et d’autres commandes sont à espérer.

Ensuite, la première livraison de Falcon 8X, dans les délais prévus. Grâce à une campagne d’essais particulièrement exigeante, notre nouveau vaisseau-amiral fait preuve d’ores et déjà d’une maturité opérationnelle remarquable.

2016 aura aussi vu la célébration de notre centenaire. Cet événement a été l’occasion de rappeler l’ADN de notre Groupe, défini par Marcel Dassault, confirmé par Serge Dassault et partagé par tous les collaborateurs depuis un siècle : la passion de l’aéronautique, la dualité civile et militaire, la recherche de l’innovation technologique, le travail en équipe, la réactivité, la ténacité, sans oublier le facteur chance, symbolisé par le trèfle de notre logo. Cet ADN est synonyme de réussite depuis cent ans. Sans doute n’est-ce pas un hasard si Dassault Aviation a reçu en 2016 le Randstad Award de l’Entreprise préférée des Français et le prix du Meilleur employeur de France décerné par le magazine Capital.

Pour le Rafale, quels sont vos prochains objectifs ?

Nous voulons conclure de nouveaux contrats export. Nous sommes en négociation, à différents stades, avec plusieurs pays en Europe, au Moyen-Orient et en Asie. Nous comptons également préparer les développements futurs du Rafale, notamment le standard F4 dont le lancement a été annoncé par les autorités françaises en mars 2017. Le ministère de la Défense a aussi rappelé la nécessité de poursuivre l’acquisition du Rafale, au-delà de la 4e tranche actuellement en production, afin d’atteindre le format à 225 avions de combat fixé pour l’armée de l’Air et la Marine nationale par le dernier Livre blanc.

Enfin, nous poursuivons les livraisons à l’Égypte et commençons à organiser celles prévues pour le Qatar et l’Inde à partir de 2018 et 2019.

Rafale C en vol
Rafale C en vol

Où en êtes-vous dans le domaine des drones ?

Le Rafale va rester en production et en service encore longtemps. Nous réfléchissons, avec l’État, à l’emploi de drones en complément des avions pilotés. C’est l’objet du programme franco-britannique FCAS (Future Combat Air System) que nous menons avec BAE Systems. L’étude de faisabilité, entamée en 2014, se passe très bien et a été prolongée d’un an. La première phase de développement du démonstrateur opérationnel doit être lancée fin 2017.

Nous réalisons également, avec Airbus Defence & Space et Leonardo, l’étude de définition d’un drone d’observation de nouvelle génération appelé MALE RPAS (moyenne altitude longue endurance – Remotely Piloted Aircraft System).

Nous sommes favorables aux coopérations efficientes et pragmatiques, comme nous l’avons encore prouvé récemment en pilotant avec succès le programme de démonstrateur de drone de combat nEUROn auquel ont contribué les industriels de six pays européens.

nEUROn en vol
nEUROn en vol

Pour les Falcon, 2016 a été une année difficile…

Si nous pouvons nous féliciter de la réussite du Falcon 8X, nous devons en effet déplorer une diminution des ventes Falcon en général. Entre 2015 et 2016, nous sommes passés de 25 commandes nettes à 21 et de 55 livraisons à 49. Cette situation s’explique par le marché peu dynamique des avions d’affaires neufs, par le niveau élevé des stocks d’avions d’occasion entraînant les prix de vente à la baisse, par le retard du Falcon 5X suite aux difficultés rencontrées par Safran avec le nouveau moteur Silvercrest, et par les avantages concurrentiels dont bénéficient nos rivaux en termes de compétitivité et de flexibilité.

Falcon 8X
Falcon 8X

Ce contexte ne nous dissuade pas de préparer l’avenir, bien au contraire. Après l’annonce par Safran Aircraft Engines de son calendrier de rattrapage du développement du Silvercrest (décalage de la livraison du premier moteur complet de fin 2013 à début 2018), un nouveau calendrier du programme Falcon 5X a pu être établi, conduisant à un report des premières livraisons clients de fin 2017 à début 2020. Les modifications du moteur sont en cours de développement. Le premier Silvercrest, avec toutes les corrections, sera testé en 2017 par Safran, au sol et en vol sur avion banc d’essais, au préalable de la campagne d’intégration en 2018.

Nous travaillons également sur le Falcon 2000MSA de surveillance maritime, variante du Falcon 2000MRA. Issu du Falcon 2000LXS, il est transformé pour pouvoir mettre en œuvre un radar, un système optronique et des kits Search and Rescue. Une flottille a été vendue aux gardes-côtes du Japon. D’autres pays sont très intéressés, notamment en Asie du Sud-Est, car les Falcon 2000MRA sont une réponse performante aux enjeux considérables de la surveillance maritime : lutte contre la pollution et les trafics, protection des frontières et des zones exclusives, sauvetage en mer, etc.

Nous voulons enfin nous mettre en situation de pouvoir lancer un nouveau Falcon fin 2017. Les études préliminaires se concentrent sur l’optimisation du confort et la diminution de l’empreinte environnementale, consommation et bruit principalement. Je n’en dirai pas plus à ce stade.

Comment comptez-vous relever ces défis?

Pour améliorer notre compétitivité et augmenter nos ventes tout en continuant à préparer le futur, j’ai annoncé le 10 octobre 2016 un plan de transformation de l’entreprise, appelé Piloter notre avenir. Ce plan à court, moyen et long termes s’inspire de l’ADN que j’évoquais plus haut. Il se déploiera selon les axes suivants :

  • la culture, les compétences et les organisations ;
  • les outils numériques, les process et l’innovation ;
  • l’outil industriel ;
  • le pilotage des programmes.

J’insiste sur le fait que, comme toujours chez nous, les femmes, les hommes et leur savoir-faire sont au cœur de cette transformation ; le levier en sera le numérique, dont nous sommes l’un des pionniers.

Pour réussir ce plan Piloter notre avenir, nous possédons de nombreux atouts. Tout d’abord, le soutien de la famille Dassault, qui a créé le Groupe et qui en est toujours l’actionnaire principal. Cette continuité remarquable confère au management la stabilité que réclame l’industrie aéronautique, activité où les cycles des produits sont très longs et où l’accumulation de l’expérience est vitale. Cette stabilité s’est encore renforcée en 2016 : à la faveur de la poursuite du désengagement d’Airbus, la participation du GIMD dans notre capital est passée de 56 à 62 %. Ensuite, nous pouvons compter sur nos ingénieurs, nos techniciens et nos compagnons : ils constituent l’une des plus formidables combinaisons d’intelligence, de conscience professionnelle, de dévouement et d’esprit d’équipe. Nous misons également sur notre proximité avec Dassault Systèmes qui nous a permis de devenir l’un des leaders de la révolution numérique dans l’industrie.

Enfin, nous avons avec Thales, dont nous détenons 25 % du capital, un partenariat stratégique qui renforce nos synergies dans les technologies de défense les plus avancées et qui contribue à nos résultats financiers. En conclusion, dans le civil comme dans le militaire, dans les process comme dans les compétences, dans l’organisation comme dans les outils, nous ne cessons d’innover. Le Groupe se transforme mais sa vocation demeure.

Éric Trappier
Président-directeur général de Dassault Aviation